西凤酒_西凤酒学院_白酒营销宝典：聚焦+深耕+细作+差异化

聚焦要弄清两个问题：一是聚焦什么？二是如何聚焦？简单地讲，聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等。

回归主流消费，聚焦战略品牌

一个经销商往往是伴随着一个品牌的崛起而崛起，品牌选择不可不察也。那么如何选择战略品牌？格物致知，中低端产品一般分为四类品牌模式。

第一类，部分国企大品牌的中低端系列品牌，一般是“放养营销”，品牌大、酒质好、利润高，裸价给你，到点儿打款进货，别窜货。

第二类，“正规军”，标准套路，营销一般都是学快消品来的。

第三类，区域龙头，敢于亮剑。

这些区域强势品牌不断向省外拓展，他如果不抽中咱的市场，竞争影响不大，一旦抽中，变成了他的战略市场，那就如狼似虎。在选定战略市场其操盘手法比正规军有过之而无不及，有的敢于前置投入，“水漫金山”，将精细化做到极致。

第四类，地方武装（地产酒），堡垒防御，坚壁清野，严防死守，哪里都是一样的。

选择一个品牌，意味着站队一个阵营，也意味着选择一种竞争模式。区域聚焦，建好根据地区域如何聚焦？区域市场一般划分为三类：精耕细作、点面结合、跑马圈地，大商应做好目标市场的调整，聚焦根据地，做到“小区域、大市场”，重点市场重点做，非重点市场做重点，实现点面结合、抓点扩面。

首先，对于做省级代理的大商，两至三年应聚精会神做好“精耕细作”市场，建立根据地。

想当年，明末风云人物李自成崛起芸芸之中，鼎盛时拥兵百万，辖地数千里，不过一年时间，灰飞烟灭，这是为什么？大多数观点认为其重要原因之一是没有巩固的根据地，是流寇主义。

在产业发展中，有分析认为，回顾各个产业近十年的发展，部分快消品产业企业数量缩减了80%以上，集中度显著提升，但大小企业仍共生共荣，那么，袖珍企业在产业大浪淘沙中何以生存并发展？就是因为有根据地市场，领袖企业圈地运动中无力对其撼动。

经销商总有优势的市场，优势的渠道、优势的客户，把有限的资源、人力聚焦在根据地，从地级市到县城到乡镇纵向打通，全渠道覆盖，大刀阔斧，精耕细作。

第二，对于点面结合市场，“非重点市场做重点”，打得赢我就打，打不赢就跑马圈地。

第三，对于跑马圈地市场，一是要“壮士断腕”，二是“星火燎原”。

个别“边远山区”做了一年二载没做起来，分销商一年多换了三茬，抛货乱价，要市场基础没基础，要客情没客情，业务员连自己的工资、差旅费都挣不回来，天天流血，最少要熬两年才能回暖……这种市场做什么呢？给他砍掉，不争气的团队——解散，没有用的客户——去掉。有些市场，市区价格穿底，分销商费用用尽，但并不是一无是处，有的核心客户有基础，卖不了战略品牌，还可以卖大品牌，市区价格穿底，动销缓慢，无人接盘，但在部分县份有基础，这种市场要适当保留火种，星星之火可以燎原，而不是一刀切砍掉。

聚焦主体渠道，加强终端运作

传统渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道聚焦突破有两种做法：一种是分渠道聚焦，轮番突破，一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法，都要先聚焦渠道中的关键客户，重点突破、以点带面。

传统渠道是渠道建设的根本，在行业变局下，应重视两个传统渠道，一个是烟酒店，一个是中小餐饮。

第一，做烟酒店的目的是做他背后的企业、单位客户，如果没有这些资源，那可能去年他就关门了，切入的模式一般为“你请客，我买单”，尤其在县份，烟酒店背后的团购资源非常集中。

县城中的部分烟酒店（也是批发部）是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒需求的，大多会找到这几家，锁定了他们，很多宴席资源就锁定了，如果顾客宴席用酒的价位刚好和我们吻合，就可以做工作，县城宴席还有流行效应和攀比性。

第二，中小餐饮是当前须重视的第二个传统渠道。很多大排档（包括农家乐、特色店）生意火爆，卖的都是中低档酒，加价少，也有很多顾客在餐饮店买酒。这个渠道首先适合卖小酒，投入费用低，容易搞活动，小酒卖起来，大瓶酒就可以带动起来。

第三，隐形渠道，也称“圈子”，如商会、协会、俱乐部、车友会、村长，各种自组织等等，这些属于渠道创新，应依托传统渠道渗透，形成对传统渠道的重要补充。

推广聚焦，强化体验

品牌怎么推广？不搞那些形象工程，把钱用在刀刃上，咱围绕品牌搞体验、搞互动。

其一，推广要精准，别浪费子弹。可以通过赞助地方上的一些赛事等等精准抓住目标群体。

其二，开发宴席市场，宴席是最好的体验场所之一。

其三，随着微信、自媒体、自组织的兴起，体验、互动是营销推广的重中之重。

资源聚焦，预算保障

资源一般指市场费用和人员配置，品牌、区域、渠道、推广聚焦只是策略，策略不是资源，所以策略规划最终只有体现在预算资源的分配上，才能落地执行，否则策略和预算两层皮，聚焦就成了一纸空话。

现实中的做法往往是这样：预算了不同销售系统（如流通、商超、连锁门店）的市场费用率，各个销售单位费用的支出都按该系统的预算费用率去卡，超过了上线，原则上就没有费用支持，或需要公司领导的审批，这就陷入了平均主义。平均主义有什么不好？预算工作量低，执行便利啊？但平均主义一般会形成这样的结果：其一，因为招商市场的成活率低，缺乏榜样示范和辐射效应，导致分销商数量不足，覆盖率低；其二，分销商的结构质量不佳，主体结构会以中小型、微型分销商为主，大分销商获得费用投入反而相对较少，出现“大商不大，小商不小”的局面。人员配置也是一样的道理，进而导致重点市场后续投入不足，不温不火，继而导致分销商品牌忠诚度不高，透支品牌短期行为时有发生，所以说规划和预算的平均主义往往导致品牌聚焦模式失效。

一个品牌如何实现资源聚焦？