西凤酒_西凤酒学院_终端拜访不是捉迷藏，如何避免走马观花，耕而不精，只开花不结果？

西凤酒_西凤酒价格_西凤集团_西凤酒代理_西凤酒招商_当前，绝大多数快销品企业导入了深度分销，在实施通路精耕的快销品企业，面对几万，几十万的终端 ，成百上千的业代，企业背负着高昂的“精耕”成本。线路拜访是通路精耕的基础，但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现，很多人会认为是企业考核系统出了问题，也就是说执行力上有麻烦。虽然，加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择，但是，执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上的，路线不明的执行力会出现“一将无能，累死全军”的惨剧，执行力打造的前提是“知道怎么执行”。此外，单纯的从加强考核入手过分的强调执行力，就象地主“皮鞭”下的执行力，结果会是消极怠工，甚至会是“武装起义”，或者“打土豪，分田地”。

尤其是在“渗透市场中”，面对一个新开发的市场，“耕而不精”的现象更容易发生，主要表现在：

1：效率不高。一个区域中上百家的空白终端，业代在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，四处碰壁，几乎是无处下手，业代虽然知道自己的考核压力越来越重，但是面对辖区内市场，茫然不知所措的现象也会时有发生。

2：腻烦心理。由于在拜访中，一般是一周为一个拜访周期，业代要长时间重复面对固定的终端客户，拜访动作要长期重复的枯燥执行，理货，陈列，张贴，谈判…….日复一日,年复一年,很多业代在没有激情的应付工作,例行执行.时间长了，不仅自己的业绩不能得到快速提升，拜访积极性和自信心也会受到打击。

3:猫捉老鼠.在日常工作中,业代为应付检查,完成工作,对于主管的检查，一般都具有一定的“捉迷藏”“反侦探”本领，甚至造假表，假单，虚报数字等。

4：虚假繁荣。在一些分支机构，早会严格，口号响亮，表单整齐，数据漂亮……从表面上看,好象是管理严格,执行力到位.主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后,会发现竟品猖獗,造假成风,甚至连铺货率都是假的.“政绩工程”倾向明显。

5:费用失控.对于实现通路精耕的企业,一般都采用“促销分离”的手段，终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益，始终不能占据当区领导品牌的位置，受制与对手。

6：孤军深入。分支机构与经销商配合不力，执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，时间久了，企业不得不去面对新的对手—经销商！

7:主劳臣逸。厂家对于渠道精耕细作的过程中，逐步削弱了经销商的功能，经销商逐步转为“配送商”，对定单过分依赖，厂家开始陷入“定单”泥潭而无法自拔。

“耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，不仅业代会厌烦拜访，逐步跳槽流失，企业也可能“归罪”与业代自身素质，于是，基层人员开始“走马灯”，企业只能“拆东墙补西墙”，烦恼不已！

近期，在实际中接触到一个案例，一个导入了深度分销系统酒类企业，在局部市场成长中遇到了上述“麻烦”:

1、在渗透拜访中，企业的一些成长市场上存在的“耕而不精，只开花不结果”（企业老总语）的问题。

2、企业在强化检核，提高执行力等方面下了很大工夫，加大了奖罚力度，但是整体效果不明显。

3、出现了大量的人员调槽流失，包括企业重点培训的一些业务骨干。

4、个别区域经销商开始减少自己的业务员数量，仅仅保留送货人员，几乎完全依赖企业定单。

虽然，在日常管理中，该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考核，但是，很多是在于数据上的奖罚，对于业务指导或终端政策跟进上却做的很少，“精耕”却不能“细作”。很多业代在经过多个周期的拜访后，出现了一些“客情错位或缺失”问题，主要表现在：　

1　与业代协同拜访时，发现业代与个别空白店人员的关系相处很好，能互相开玩笑，甚至用“别名”打招呼。

2　通过检核会发现：在一些终端，虽然吧台等人员认识线路业代，但是酒店老板却叫不出业代的名字，甚至连特征都描述不上来，更有很多空白店的老板不知道本品的价格，促销，要货渠道等。

3　业代在拜访空白店时，在进店之前就不知道拜访的目的，大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走的“一分钟拜访”。

4 业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉，出现“客诉”和“配送”不到位情况时，不知如何处理。

5 线路表单并未明确单店重点拜访对象。

同时在分支机构日常市场管理中，也出现了几个问题：

1 没有基本的渠道规划概念，仅仅强调“开店数”或“铺货率”，致使新品推广时，大多集中在一些中小餐饮或微超，铺货目标的掌握全靠业代个人能力和素质。

2 促销上采用全通路平行推进，餐饮和流通政策基本相同。

在这些业代的线路中，铺货率有的长时间不能得到有效提升。有的一些“碉堡”店已经经过数十次拜访，依然不能攻克。有的线路数据明显好于其他区域。整体表现不平均，“能人现象”很明显。

通过多个市场线路的协同拜访，以及与一线人员的反复沟通，并详细查看线路拜访手册后，指出如下几个问题：

一 终端管理上没有细化，铺货率作为开发市场的重要考核手段，但不是唯一手段。

二 终端客情未列入考核，使业代拜访处于“能人”状态（基础素质好的，业绩就好，反之，则弱）。主要表现在：

1 终端客情形成处于自由发挥状态，没有准确的管理标准。

2 客情形成之后，没有详细的推进标准，造成铺货率达成之后，不能形成单店最大产出。虽然跟进了一些基本的生动化陈列，但是一些终端店有铺货而不走货。

3 企业线路管理模块里面虽然有客情描述，但是基本是作为技能培训部分，未列入基本考核。

线路拜访作为深度分销的基本模块，线路人员承载着客户管理，定（引）单传递，理货，陈列，POP，库存管理，促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的的一个环节，每天与终端打交道，如果没有“客情”做保障，线路拜访的功效就会逐步失去功效。

但是，客情作为一种人际关系，是“软指标”，不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。

针对这个疑问，就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入，依托原有的线路拜访管理基础，做如下模块改进：　

一 终端分级管理：

企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的，执行上是按照公司统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。

1 终端分类。

以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准为根据，进行终端的档次划分，在县级市场中，A店是区域中具有重大影响的终端，除去A店，有五个包间或五个包间以上的终端为B店，其余的为C店，总体上区域AB店占区域所有终端的40%以上。

只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣，看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单”，促销菜单包括：

A　小坎级引单铺货政策　

B　二次引单铺货政策　

C　混场协议销量促销政策　

D　专场促销政策　　

E　样板店促销政策

同时，为防止促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性的将“促销菜单”按比例细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中B店的“专场”比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化，逼迫当区主管自动对辖区市场做细致规划。解决促销年复一年的投入，只开花不结果的问题。

针对促销设计上的全通路“水满金山”“战线过长”的弊病，在市场合理规划的基础上，做如下改进：

A 单店突破，个性化推进，放弃平行推进打法，聚焦市场资源。

B 集中促销，重点突破市场制高点，制定重点终端基础资料及开发计划，并明确到具体完成时间，列入考核，督促完成，争取在局部市场形成自上而下的打压态势。

2 终端分级。

将终端分成5个级别进行管理。　

目标店：计划开发的空白店。　

铺货店：初次进货的终端店。

活跃店：产品正常流转的混场终端店。

协议店 ：根据“促销菜单”签定的定量混场或专场店。

样板店： 区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店。

根据上述标准，在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理。明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划”。

二　关键人物识别与客情推进：

关键人员：在C类店，一般是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。 在AB店，分工会细一些，尤其是A店。可能会细化到吧台，库管，采购，财务等。

而这部分人员，有的对于产品的进入有选择权和决定权，有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。

根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代终端客情推进标准，并做单店分级标注和早会标准客情推进描述，同时跟进指导与考核，根据“关键人员”在不同类别终端和“五级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准，如：在“铺货”C店中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名，配送商经销权，拜访周期等，以及对于产品促销告之的理解，引导业代与终端的客情沟通。让业代明白在单店开发管理中如何阶段性的与终端形成“标准”客情。

三 制订有效拜访标准。

在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时，追加有效拜访标准与阶段性目标考核，强调拜访的“有效性”，推行每日（周）拜访计划管理，每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况，每周制订有效拜访计划，周末总结。对于拜访中的“空转”现象做有效的剔除，尽量发挥线路拜访的“有效”成分。规定每日“有效拜访”最低家数不低于20家（具体市场可适当调整）。

针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试“跳店申报”制度，即：不再实行每店必访制度，阶段性制定有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以有比例的进行计划内“跳店”，但是需要早会预先书面提报。

四 为实现业代终端客情的稳固性，从“客诉”和“配送”两个角度出发，解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序，并利用“返利”考核经销商的配送服务标准，并制定经销商配送服务标准，根据经销商的车辆人员，确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到及时处理，以及因为经销商配送不及时造成的“矛盾”。

五 改变经销商对于定单的长期“依赖”，明确“引单”概念。酒水行业不同于饮料行业，不是所有的销量都要来自定单，在成熟市场中，线路拜访的作用主要为：

A 向目标渠道进行新品推进 。　

B 终端理货 陈列 生动化 促销执行。　

C　阻击竟品 市场价格 促销管理 数据监控等。

在成长市场中，线路拜访的主要功能在承担上述功能的同时，重点在于：

A 引单，利用通路力量，引导经销商进行产品覆盖。　　

B　二八布局。不是所有终端都必须拜访，否则企业的人力成本无法分摊。　

C 适可而止。线路拜访的目的是夺取市场制高点，夺取“规则制定权”，目标是成为当区领导品牌。全区域或全通路拜访的风险很大！

D企业要防止“主劳臣逸”。如果企业过分的强调定单，过分弱化渠道，将会造成企业的“包袱”越来越重。　　

通过一系列的模块修改和微调，以客情管理为切入点，目的在于打造“明明白白”的执行力。

终端客情，作为业代线路拜访的基础，从表面现象来看，“客情”管理是“做的到”，却不能“说的到”，更不能“考核的到”。但是，没有“客情”的拜访是无效拜访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，如果不能让业代尽快与终端形成“有效的客情”，企业在这方面的投入将会大打折扣，反映到市场上，竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条主线，通过一系列的模块改进，让“软指标”有了具体体现`，并形成了具体的考核体系，如：在目标店中，业代经过3个周期以上拜访后，如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格 促销政策等，则列入相应的扣分项。

于是，一个清晰市场“沙盘”摆在了面前，主旨在于从“客情管理”作为突破口，让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上，而是，清晰的为他们划定了一条“行军路线”，让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走”。同时，明确了拜访的目的是“引导”经销商更细的参与市场，而非企业过多的接管经销商的功能。“耕而不精”问题迎刃而解！

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线路拜访在企业营销系统中就是一条流水线，个别“金牌”业代或“能人”业代，甚至个别大实力的经销商都不能解决整个流水线的效率。企业要发挥这条“流水线”的效率，要从整体入手，保证系统优化的同时，尽量明确系统中各个环节的同步发展。对于业代管理不能靠“单兵作战”，要让业代明白自己的工作方向的同时，跟进培训考核，用培训作为行动大旗，用考核作为行动标尺。同时，这条流水线是需要不断维修改进，并适时升级换代，只有这样，线路拜访才能发挥出最大的效益。

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